我走進陰暗的會議室。聚光燈照在座位上，桃木的會議桌在燈光下泛著淺淺的光澤，桌子上沒有混亂的文件。我認識桌子對面的幾張面貌，但他們只是沖我稍稍點了一下頭，臉上沒有一絲微笑。顯然，這些員工都是很嚴正的。我被不聲不響地引到被燈光照亮的座位上，期待著與他們交談。這讓我想起了基督徒被扔入獅群的場景，但我很快使自己轉換到正常、良好的精神狀態(tài)。
我到這里來，是為了向董事會介紹“管理變革”的，之前我們已經(jīng)在該公司的一些部分進行了這一培訓。接洽人曾提示我并不是所有的董事會成員都批準這個培訓，現(xiàn)在看來她是對的。顯明，一些與會者今天的目標就是要闡明我們?yōu)槭裁床粦斶M行這種培訓。我大抵先容了一下自己的設法，僅僅得到一些不置可否的拍板默認。很快我就講完了。我和聯(lián)系人一起退出會議室，就像進去時一樣悄無聲息。“現(xiàn)在，有什么主意？”她問道，臉上淡淡掃過一絲微笑。
“恐龍！”我回答，“他們?nèi)绻^續(xù)這樣下去，在當前的幾年內(nèi)就會滅絕！”之所以有這樣的感慨，是因為我覺得他們著實是太缺少靈巧性、大教條、太專斷了。
一個人要了解別人并不容易
“你才是恐龍！”當我多少天后跟一個同時談起此事時，他如此反駁我。我怔住了，隨后從中領悟到了良多東西。我所碰到的事件實在是我心坎的一面鏡子。“一個人要懂得別人并不輕易。”我的祖母過去經(jīng)常這樣說，這分毫不爽。我們能辨認出的別人的所謂好與壞的品質(zhì)，取決于我們本身的價值取向。
什么是學習型組織
為什么要探討學習型組織的概念呢？在其中NLP又表演著什么角色？在《第五項修煉》中，彼得，森杰這樣說明學習型組織的概念：
“一個組織能持續(xù)地拓展自身的能力以創(chuàng)造美妙的將來。”
大部門關于學習型組織的著作都會告訴你創(chuàng)造這么一種文化需要些什么，而且毫無疑難，無論是現(xiàn)在還是未來，這對于公司的發(fā)展和成功都非常關鍵。實際上，具備這種文化的組織往往能在其市場領域內(nèi)超過競爭對手。但是，很少有書本能告知你如何創(chuàng)建學習型組織的文化，《第五項修煉》是惟一的例外，這本書具體闡述了很多組織尚未做到的工作。
NLP的實質(zhì)在于解決“如何”的問題。思維構造和行為結構正是導致差異的癥結因素。NLP的重點在于分析我們的內(nèi)心世界，這與《第五項修煉》中所闡述的關于精神模型的準則是相似的，因此，NLP給我們提供了一種構成學習型組織文化的辦法。只有具備了這種影響我們內(nèi)心世界活動方法的思維和行為結構時，我們才干具備發(fā)明雷同外部文化的方法。
持續(xù)學習
“領有比競爭對手更疾速的學習能力是惟一的可持續(xù)競爭上風。”
——艾莉·德·吉茲( Arie de Geus)，引自《第五項修煉》
當越來越多的公司將大批的精神投入到培訓課程和發(fā)展打算中，以保障員工每年能得到充分的培訓和發(fā)展時，我們覺得這實際上是一個倒退。最成功的學習型組織是連續(xù)地從四周任何事物中汲取常識的組織。假如學習僅僅局限于課程和書本中，那么所應用的機遇只不外是桑田之一粟。我們要從任何事物中學習，無論該事物是好是壞，這一才能能使咱們在成長中，在品德上，終極在事業(yè)上超過別人。
沒有失敗，只有反饋
在《激發(fā)潛能》中，我提到了這么一個信念：沒有失敗，只有反饋。這一信念觸發(fā)了各種反應，甚至包含這樣的話：“蘇，今年我們收到的反饋多得恐怖！”對此我持觀賞立場逐一這是一種極富挑戰(zhàn)性的信念，但它能堅固學習型組織的文化。
存在這么一種信心的組織，其員工會歡送并樂于接受來自任何渠道的反饋，并從中尋找可資鑒戒和學習的東西。這樣的公司并不僅僅被動地等候反饋，它們會自動踴躍地去追求各種反饋，無論這些反饋是關于客戶服務、管理披巧、組織變革、部門配合仍是別的方面的，從而更客觀地評判自己的工作狀態(tài)。
學習型組織的成員能從任何事物,想象的生活，而不僅僅是考察式的交談中學到東西，同時提高自己思維和行為的靈活度。他們之所以可能這樣做，是因為他們深信自己是系統(tǒng)中舉世無雙的一個，而且完全可以自主地改變。
以人為鏡
我們從他人身上發(fā)現(xiàn)的東西，正是我們自己的問題。我以為這是當今在個人學習方面最強盛的源泉。信念是諸如主權、義務、個人發(fā)展、自我把持、系統(tǒng)思維、團隊學習之類的思想的核心。那么信念是如何起作用的呢？對NLP思想而言，其作用在于影響我們對所閱歷事件的理解。正是這種理解而非事件自身，超出了我們的節(jié)制規(guī)模。
我很少會對自己的學員息怒。事實上，我能從一些變態(tài)的令人生氣的事情中學到東西，而不是像某些人那樣怒發(fā)沖冠，對此我深感驕傲。然而，也有例外的情況，其中有一次讓我印象非常深入。那時我在我們的會議中心授課，這個會議中央是由谷倉及其從屬建造物改建而成的一個很美麗的地方。在授課教室的旁邊有一個游泳池。氣象很熱，很多學員趁著午飯時間去游泳。大家上課時基礎上都已經(jīng)換好了正式約打扮，除了一個坐在我右前方的學員，她裹著一條濕毛巾，將赤腳搭在另一張椅子上。我認為這樣很粗暴無禮，但我沒有管她。
第二天，當我剛開端講課時，這個學生到處翻她的筆記，動靜很大，蓋過了我授課的聲音。我有點不愉快，但仍舊沒有說什么，第三天，她又是這樣折騰，攪得我?guī)缀鯚o奈持續(xù)講課了，而她卻仿佛對自己造成的影響涓滴沒有意識。我更加賭氣了，然而，我留神到別的人并未像我這樣因而而憤怒。同時我也發(fā)明自己在之后的每堂課開始時都會擔憂她是否還會這樣做。
終于有一次我切實忍氣吞聲了，因為下晝當我們剛開始講課時，她從座位上站起來，走到放咖啡和茶的屋子里去，把杯子弄得叮當直響，倒了一杯茶，而后從新回到座位上。這時我非常生氣，都想不起正在講的內(nèi)容了。課后，我找到一個同事，情感沖動地跟他講述了這件令人惱怒的事。但這位共事好像也沒認為這件事有什么大不了，反詰我為什么會這樣在意這個學員的行為。我解釋說，這個學員太自我中央，絲毫不在乎別人的感觸，真實 未審是太無禮了。我認為自己的答復名正言順。直到我聽到同事的下一個問題（這樣的問題是我們在前幾個月里對學員們進行培訓的主題）。他問我，我從這個學員身上看到的問題是否也正是我自己的問題。我的第一反應是：震驚與否定。當然不是——她一點不像我，我也一點不像她，我們倆截然不同！然而，這個問題一直困擾著我。最后我不得不承認：我跟她非常相似！這種相似并不在于我們的行為，而在于我對她行為的理解——自我核心，絲毫不在乎別人的感想，我知道自己也存在這樣的問題，盡管我一直試圖矯正，而且現(xiàn)在已經(jīng)比以前好多了，但仍然沒有鏟除掉這個弊病。
我在前文中曾提到斯蒂芬，科維在《高績效者的七個習慣》中論述的觀點。他說在每個觸因和每個反映之間都有一段時差，我們在這段時差中所做的事情便是影響我們的心理狀況以及舉動的主要因素。只管這段時差可能是百萬分之一秒，但即便是在這么短的時光內(nèi)，我們也可能會想象事態(tài)的變更趨勢，也可能會有內(nèi)心的思惟奮斗，也可能回想起過去的有關情景。這些內(nèi)心運動會影響到我們對生涯的理解。這種無意識的內(nèi)心活動也正是NLP中“導致差別的不同之處”的要害。通過學習去剖析這些我們或他人思維中的無意識活動，我們就可以練習自己或別人在任何工作中都獲得出色表示。
因此，我們從他人身上識別或發(fā)現(xiàn)的問題也就是我們自身具有的問題。就拿上面培訓課上的那個學員來說，我并不會大大咧咧地裹著一條濕毛巾來上課，也不會在上課時擅自跑去喝茶或喝咖啡，但是，我仍舊可以從自己身上發(fā)現(xiàn)自我中心和毫不在乎別人感受的缺點。盡管情況并不總是這樣，但當我斷定了一項重要的目標后，我知道自己肯定會全力以赴地實現(xiàn)它，麗不會留心別人會對自己的做法有什么意見。我很興奮自己現(xiàn)在已經(jīng)意識到了這一點，今后當我在努力實現(xiàn)目標時就會有所注意了。這種自身擁有或從別人身上發(fā)現(xiàn)的特點正是對我們內(nèi)心理維結構的一個反應。
當然，這也意味著，當我們給別人提出反饋意見的時候，我們更多地解釋了自己而不是別人的問題。我們從別人身上發(fā)現(xiàn)的特點正是我們自身的表征。如果我們自己不具備這些特點，我們也就不可能從別人身上發(fā)現(xiàn)它們。
午餐休息
當萊思與客戶緩和地周旋了一個上午，駕車返回公司時，在路口遇到了一個紅燈，于是他放慢車速。這時他看到在路對面花園的長椅上，他的助理正安閑地享受著午餐。他無比吃驚，當自己滿頭腦全是挑釁和壓力，為了工作到處奔走時，她卻還有時間怡然自得地坐在這里！他登時感到，自己對這位助理前幾個月的工作表現(xiàn)十分掃興，她從來沒有依照請求做好過自己的工作！她上午9點才促忙忙趕到公司，下戰(zhàn)書不到5點就走了。就算她做好了本職工作，她也從來沒有做過份外的工作。萊恩發(fā)現(xiàn)自己越來越惱火，越來越為這位助理的行為活力了，盡管他內(nèi)心也不甘心地否認她為了支撐自己的丈夫要加入許多交際活動。他決議在個人發(fā)展的培訓課上跟大家探討一下這個助理的問題，看看是否能找到措施讓她多干點活。
在萊思的個人發(fā)展培訓課上，他意識到自己老是想更好地掌握時間．他簡直每個小時、每個工作日、每個周末、每個假期都在快馬加鞭地工作。他僅僅在與家人吃飯的時候才關掉自己的手機。即使是在30周年結婚留念日與妻子駕車去意大利游覽時，他還不忘贊賞途徑的通暢，由于這里的手機信號比在英國強，這樣他就可以毫無阻礙地進行商務聯(lián)系了。
萊思將這個問題視為個人發(fā)展的一局部，他希望能得到一些建議，以找到適當?shù)�、有用的方法影響那些工作不賣命的員工，使他們也像自己一樣猖狂地工作。他沒有得到希望的提議，而是得到了一個相反的認識：他沒有必要去影響這位助理，相反，她為他提供了很多可資學習的東西。她在掌握時間方面有很強的能力。每當他看到她按照自己的方式調(diào)配時間時，都會非常失望，這絕不奇異，因為他希望從助理身上看到的東西，正是他自己喜歡的，盡管他日頭上不會承認，但事實確實如此。因此，觸發(fā)我們對他人負面感覺的，往往正是我們對自己感到失望和朝氣的事物。
這一認識立刻改變了萊思對其助理梅蘭妮的見解。他意識到自己并錯誤她感到絕望，相反，他非常敬佩她。當他們在一次個人發(fā)展培訓課上交流過后，萊恩夸獎了梅蘭妮，而梅蘭妮也對他表現(xiàn)了敬佩。究竟，人與人之間見地的轉變是互動的！
Altro Floors公司
Altro Floors足一家制作保險地板的公司。這是一個勝利的家族企業(yè)，創(chuàng)立于1909年。它當初共有500名員工，在英國、斯堪的納維亞、德國、法國等地都有分公司。長期以來，Altro Floors始終是英國公司中的優(yōu)良典型，它最受人們敬仰的是：富有功效的變更，使組織跟員下個人都得到了充足的發(fā)展，這在從前IO年中尤為顯著。
事實上，10年以前，該公司率先引入了成文的績效考評體系。這樣做有兩個目的：一是收集全部公司范疇內(nèi)的培訓需要，二是進步管理者輔助員工成長和發(fā)展的能力。這套體系設計得很當真過細，力求適應本公司的企業(yè)文化，而不是眉毛胡子一把抓，因為其利用對象不是大型的官僚化的組織，所以這套體制的表格都盡可能地簡練機動，沒有繁瑣的選項框，也沒有對員工績效劃分數(shù)字等級。
轉到學習型組織的企業(yè)文化
自從引入這一系統(tǒng)之后，公司成長異常迅速，但高級管理層要與低層員工進行溝通變得更加艱苦。因為大家都處在要拓展業(yè)務的重壓之下，所有員工的工作累贅都加重了，高級管理層的成員彼此之間的間隔也更遠了。高等管理層開始意識到，盡管他們依然在進行績效考核，但其重要是將這些考察當作對公司“真正”業(yè)務開辟的監(jiān)控。他們決定提出這個問題，研討莢于績效管理的思維和行為模式。管理團隊決定研究自己如何能力使公司轉到學習型組織的企業(yè)文化方面取得最好的效果。
愿望別人怎么做，自己就怎么做
高層管理團隊的成員（在此案例中是董事會成員）通過每時每刻的彼此溝通建立了一種文化，這種溝通不僅僅局限于團隊內(nèi)部，而且還擴大到了與低層員工之間。他們的一舉一動都是別人的一面鏡子。問題不在于他們沒有進行影響，而在于他們無時無刻不在影響。關鍵是，他們是否做到了其生機別人做到的樣子。管理團隊很快意識到自己尚未充分貫徹這樣一個理念：沒有失敗，只有反饋。而這正是學習型組織文化的核心。要保持這一條件，象征著要將每種情況，每個時刻都視作學習和獲取新抉擇的機會。
管理團隊設立了一個相干因素列表，這些因素有助于他們了解自己是否充分貫徹了上述先決前提。他們利用自身的經(jīng)驗來識別什么時候學習受到了妨礙，什么時候損失了學習機會，這有助于他們成為公司其他員工學習的范例。依據(jù)相關因素列表，下列情形表明他們正在學習：
·針對自己的一言一行征求反饋意見。
·針對收集到的反饋意見，進一步咨詢這些意見的理由，而不是為自己的言前進行辯護。
·利用這些反饋意見作為提高和發(fā)展自己的手腕，而不是千方百計將意見拒乏門外。
·認為別人的察看和監(jiān)視是畸形和有利的，即使他人的意見與自己想表白的意思并不一致。
·迫切地希望別人能給自己提供反饋，希望了解別人的感觸。
·當發(fā)現(xiàn)自己的言行導致了團隊中其他成員不能隨機應變處置工作中的問題時，會即時致歉。
·為團隊中其他成員提供反饋意見是真摯的。
·在給別人提出反饋看法之前，確保本人已經(jīng)與對方樹立了協(xié)調(diào)的關聯(lián)。
·保證給別人提出反饋意見的初衷是為了晉升自己和他人的學習程度，從而為團隊和組織的學習和成長做出奉獻。
·意識到提出的反饋意見既與別人有關，也與自己有關（一個人了解別人之前先要了解自己）。
·不僅要給別人提出反饋意見，還要盡全力支持和幫助他們，讓彼此都能在這一過程中學習、成長、改變。
·能理解別人在接受反饋意見并付諸實施時的難過和不安。
·樂意互相支持、互相促進以實現(xiàn)各自的行動規(guī)劃。
·當對方在底本想說“是的，不過……”之類的反對意見，卻偽裝對你的話很有興致時，要能敏捷覺察出來。他們信任：如果他們能掌握是否展現(xiàn)、何時展示這些特色，就能充分貫徹“沒有失敗，只有反饋”的理念，從而持續(xù)增進個人以及公司的發(fā)展。
當然，治理團隊同時還斟酌了其余一些因素，例如培訓和領導擦能，但“不失敗,九型人格中七號的人際關系與生活風格，只有反饋”這一對于反饋的理念才真恰是學習文明的中心。
斯巴·諾德銀行
斯巴·諾德( Spar Nord)是一家丹麥銀行，它有不同凡響的思考方式，并確立了要逐步成為學習型組織的目標。銀行與NLP參謀機構Straandgaard Gruppen以及蘇·奈特合伙公司(SueKnight Partnership)嚴密協(xié)作，現(xiàn)在已經(jīng)創(chuàng)建了自己的NLP機構，以對其1100名員工進行個人發(fā)展方面的培訓。迄今為止，沒有一個員工退出這一培訓；而且，因為該培訓所帶來的效益，機構負責人溫尼，福倫斯伯格( Winnie Flensborg)現(xiàn)在在銀行業(yè)已經(jīng)是備受注視。
斯巴，諾德是丹麥第一家對經(jīng)由精心挑揀的員工進行內(nèi)部NLP培訓的銀行。篩選員工的基礎是：要讓各個分公司經(jīng)理成為NLP實行者，從而適應散布式的組織發(fā)展須要。在我寫作本書之時，斯巴·諾德已經(jīng)有了20個NLP推廣者（或稱為個人培訓者）。他們都通過了1 8天的NLP基本教導，得到了及格證書。他們的目的就是在持續(xù)的彼此交換教訓和領會的進程中，創(chuàng)建以學習型組織為核心的企業(yè)文化。
從TOM到NLP
斯巴·諾德在引入培訓方式時有一個傳統(tǒng)，即針對“軟的”價值觀。這次它的目標是建破一個平衡的學習型組織，于是它引入了NLP。溫尼,神經(jīng)語言學，福倫斯伯格這樣說道：“如果企業(yè)將重點僅僅放在信譽和管理體系上，那么它的發(fā)展確定是不均衡的。我們在工作中常常會考慮道德尺度因素，考慮人的因素。產(chǎn)品的競爭能夠通過全面品質(zhì)管理( Total QualityManagement, TQM)和企業(yè)流程重組( Business ProcessReengineering，BPR)來解決，而要解決精力范疇的競爭，我們要應用神經(jīng)語言程式學( NLP)。”
全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程重組與神經(jīng)語言程式學的和諧使用，產(chǎn)生在公司的各個層面。然而，成為學習型組織并不是一揮而就的事，溫尼，福倫斯伯格認為達到這個目標是一個螺旋式回升的過程，盡管會有波折，但相對是值得的。
從前有個人，他畢生都過得快快樂樂，逝世后升往天堂。當他達到天堂門口時，遇到一個守衛(wèi)，守衛(wèi)做了一番自我介紹，并對他的到來表示歡迎。但是，在將這個人領進天堂之門前，守衛(wèi)說道：“我知道這也許看起來很奇怪，但是你現(xiàn)在的確有兩個選擇。無論人們是在世間或在天堂，都呵以取舍自己想去的地方。有人選擇的是天堂，有人挑選的是地獄。”這個人感到很困惑，問道：“怎么會有人選擇去地獄呢？我其實想象不出來。”守衛(wèi)回答說：“你的驚奇毫不奇怪�，F(xiàn)在你還不用馬上做出決定——如果你樂意的話，可以先看看這兩種情況，然后再做選擇。”
這個人悵然接收了這個倡議，于是守衛(wèi)領他穿過一條長長的走廊，進了一個門。當他們走進那個門時，一股極為誘人的香味撲鼻而來，如此濃烈，如此醇香，令他饞涎欲滴。最后他們走到一個窗子前，里面有一張華麗的桌子，上面擺放著豐富的厚味珍饈。這個人對保衛(wèi)說：“這肯定是天堂——我素來沒有見過，也沒有聞到過如斯的甘旨食物,第一型的你如何與人溝通。這完整超越了我的想象。”
“不，這不是天堂。”守衛(wèi)說，“其實這是地獄。”此時這個人注意到了屋子里的人，他們都很肥壯，神色蒼白，神色痛楚。他一時之間還搞不清楚這些人怎么會這樣。接著他看到其中有人在吃東西，此人手臂僵直，每當想拿起食物放入嘴中時，手臂都無法彎曲，于是食物就掉到地上去了。“真可憐！”這個人感嘆道，“眼前擺著這樣的盛宴，卻無法享受，這簡直是最悲痛的事！請帶我去看看天堂吧。”守衛(wèi)領著他分開這個房子，沿著走廊繼承走下去。走廊里洋溢著跟方才一樣的香味。他們走到另一個窗子莉，看到里面同樣也有著一桌美味佳肴。這個人很震驚地發(fā)現(xiàn)里面的人同樣是手臂僵直。然而這些人看起來很健康，很快活，很滿意，絲毫沒有養(yǎng)分不良的樣子。當其中有個人走近桌子去取食品時，這個人很想曉得當他因為手臂無法曲折而讓食物掉到地上時會是什么樣子。很快他就看到結果了。此人并未將食物送進自己口中，而是放到了另一個人的嘴里。他們能不能彎曲手臂并沒有什么關系——因為他們會相互贊助。
1．設想那些你原來盼望能與之和諧相處，成果卻并未如愿的人。你不愛好的是他們身上的什么貨色？或者說，是什么讓你對他們發(fā)生了負面印象？你與他們有什么類似的處所？（這些相似之處興許并不在于你們的行為，而在于你對那些行動的懂得。）
2．上次別人給你供給反饋信息是什么時候？你有何反響？結果如何？如果以此權衡個人成長，你的反應中有什么特殊的地方？
3．你認為周圍的人給你提供的反饋能到達哪個水平？你會接受到哪個程度？你會如何去接受？如果你謝絕這些反饋，你的語言或反應會是什么樣子？
4．對于你所做的事情，如果別人的理解與你自己的不同，你如何判斷他的理解是對的或可以接受的？．
5．當你未能實現(xiàn)某個預定的目標時，你會有什么感覺？會采用什么補救辦法？
6．當你成功實現(xiàn)某個預約的目標時，你會有什么感到？你會如何從中總結經(jīng)驗，以便在下次取得更好的后果？
7．你上一次毫無保存地稱頌某個人是什么時候？
8．別人上一次毫無保留地稱贊你是什么時候？
9．你會全力支持誰的個人發(fā)展和成長——無論是在工作中還是在家庭里？你會如何表現(xiàn)這種支持？10.你與誰建立了這樣一種和諧關系，即當你對他提出反饋意見時，你認為他肯定會欣然接受？
11.你與誰還尚未建立起這種和諧關系，你籌備為此做出怎么的盡力？你認為建立這種關系的責任方是誰？
本文來自：逍遙右腦記憶 http://simonabridal.com/nlp/25711.html
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