第六類型的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)

編輯: 右腦記憶方法 關(guān)鍵詞: 六號忠誠型 來源: 網(wǎng)絡(luò)

  毋庸置疑,想讓第六類型接收你的方式的最佳妙方,便是將你的打算中現(xiàn)有或潛在的問題及危險(xiǎn)、以及你盤算回應(yīng)的方式,清楚并體系化地?cái)傞_在他面前,這可讓第六類型感到你對事件處置的優(yōu)先順序清楚明了,而且你跟他一樣擔(dān)憂大家會(huì)被你拖下水。

  對第六類型而言,不將負(fù)面顧慮浮現(xiàn)出來,會(huì)讓他感到你沒有做好你的家庭功課,“我手下的經(jīng)理們有一種引人不快的風(fēng)尚,他們會(huì)粉飾屬下的表現(xiàn)評估。”資深的美國政府官員,第六類型的佛瑞德說,“這種瞞哄的習(xí)慣必定得結(jié)束,九型人格學(xué)面面觀之五號,假如表示評估不平衡的講演、不強(qiáng)調(diào)問題所在——我指的是真正的負(fù)面問題——我會(huì)退回去。”

  如果想獲得第六類型的信賴,就坦誠相待。一名第六類型的應(yīng)聘主管道格說:“對那些不能告知我為什么想得到這份工作的人,我相對不推舉他勝任某個(gè)職務(wù),那些說‘我想加入,由于我善于與人相處’這種荒誕輿論的人,是做不好事的,我喜歡‘這份工作能激發(fā)我技巧的極限’或更好的是‘我喜歡指揮別人’。而那些‘擅于與人相處’的人令我猜忌。”

  第六類型如何下決議

  跟第九類型不同的是,下決定對大局部第六類型而言并不是個(gè)問題,他們聰穎的腦筋使他們得以敏捷下決定,問題在于做出決定后,他們卻立即質(zhì)疑他的決定,并且開始焦急不安。

  對第六類型而言,這種忽動(dòng)驟停的猶豫不決,仿佛是決定任何事情的獨(dú)一保險(xiǎn)方式,但如果你無法分享他們心坎的不斷定感(除非你也是第六類型,要不然保障你無奈感同身受)。他們再三檢討的疑慮,確定被你視為過剩。

  正如我們所看到的,第六類型思考時(shí)最顯安適,他們靠剖析做決定,這與兢兢業(yè)業(yè)的第三類型相反,自我型,第三類型靠比擬做決定,“咱們手上的抉擇,哪一個(gè)比較好?”不慌不忙的第九類型則借助歷史相似事件,與第九類型共事基本規(guī)則,他們回憶從前的事件、通例及傳統(tǒng),尋找合乎當(dāng)時(shí)狀態(tài)的典范。而第六類型喜歡拆析問題的各個(gè)構(gòu)成因素,再用邏輯的方法揀選,固然沒有人比他更明白形成要素,但他老是太過器重名義上影響重大的細(xì)節(jié),只見樹木不見森林。

  當(dāng)你需要第六類型做出某項(xiàng)決定時(shí),別焦急,相反的,激勵(lì)他“再考慮考慮看”,銷售主管如何激勵(lì)二號性格的下屬員工;再者,無論你說不說,他們反正都會(huì)這么做的。第六類型天性習(xí)慣謝絕新點(diǎn)子,別強(qiáng)制他,如果試圖以威權(quán)逼迫他們,只會(huì)令第六類型抵御到底(這也是湊合第六類型的偏執(zhí)狂搭檔:第五類型和第七類型極佳的倡議)。與你的第六類型同事分享你的理由、事實(shí)及辯論,再留些空間讓他好好單獨(dú)思考。

  因?yàn)榈诹愋图僭O(shè)人的意圖是含混而隱藏的(正如第六類型隱蔽了自己的用意),在會(huì)議中所談的或所做的所有,在他們眼中都存在某種檔次的詐騙性,實(shí)在的重點(diǎn)被暗藏起來了,于是從一開端堅(jiān)持警惕的第六類型,當(dāng)初更是適度警戒,他不得不嚴(yán)密監(jiān)督著滿房子的人。第六類型在采用本人的破場以前,想曉得其余每一個(gè)人的態(tài)度,所以要他做出自發(fā)性、當(dāng)下的決議當(dāng)然愈發(fā)艱苦。

  第六類型的領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)

  不安圍繞著戴皇冠的頭顱。

  ——莎士比亞《亨利四世》

  第六類型極擅長湊集所有的馬車圍成圓圈以向外獨(dú)特抵抗敵人,在這種情形下,他們會(huì)成為隧道的首領(lǐng)。喬治·布什就是個(gè)第六類型,在對伊拉克動(dòng)員軍事舉動(dòng)前,他警惕贏取海內(nèi)外普遍的支撐;海灣戰(zhàn)斗期間,布什鼎力強(qiáng)調(diào)一致行為的急切須要,純熟地團(tuán)結(jié)了瑣碎而疏散的聯(lián)盟武力,以反抗第八類型的薩達(dá)姆·侯賽因(SaddamHussein)。在布什的引導(dǎo)下,另起爐灶反而不是重心,同盟的焦點(diǎn)在于抗衡敵人。相較于第一類型的首腦撒切爾夫人,強(qiáng)調(diào)讓“長短”斷定?颂m戰(zhàn)斗(FalkLandsWar);對第三類型的喬治·華盛頓而言,任何人都能夠參加他的步隊(duì)。

  第六類型習(xí)慣躲避眼前的一切,他們費(fèi)神敷衍,但卻對鼓勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)役停止,布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場和正面的瞻望,布什總是認(rèn)為媒體增添了他的累贅,對他的批評他永遠(yuǎn)無法懂得。

  很多第六類型并不擅于表演上司這種大眾角色,因?yàn)樗麄儽拘圆簧糜谑┱棺晕覚?quán)威,他們可能表現(xiàn)得像個(gè)嚴(yán)格的軍紀(jì)官,狂吼著命令,而且聽不得反對的異議,只盼望心中時(shí)時(shí)呈現(xiàn)的疑慮能云消霧散;或者他也可能像共同策劃者,與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人,他情愿廢棄上司的角色,同時(shí)防止施加威望。

  第六類型的上司愿望避免叱罵屬下,他們善于用“柔跟”的方式來發(fā)動(dòng)攻打,并怪罪任何來自于共事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的治理合伙人、第六類型的律師說:“我生機(jī)公司的方針能清晰明白,那么,當(dāng)我必需采取負(fù)面行動(dòng)時(shí)就會(huì)有章可循,大家就會(huì)以為我是被迫這么做,避免激怒大家,避免產(chǎn)生不可預(yù)知的事件。”

  第六類型的上司會(huì)始終盡力避免斥責(zé)別人,他可能以口頭命令取代文書,他們的許諾含混而且留有余地,甚至愛好在口頭上贊成員工,卻在員工的表現(xiàn)評估上保持嚴(yán)苛的批駁。

  當(dāng)?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ,決定投入市場撒手一搏,肩負(fù)起義務(wù)及責(zé)怪時(shí),他會(huì)成為九品種型中思慮最周到而意志最動(dòng)搖的領(lǐng)導(dǎo)人,沒有人會(huì)比第六類型對權(quán)威的實(shí)質(zhì)及問題所在可以更加三思而行,或更會(huì)謹(jǐn)慎地應(yīng)用權(quán)威了,也沒有人能比高超的第六類型更可能虔誠而體貼地看待同事與屬下。我的友人克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的處長,他采取的每個(gè)行動(dòng)都有清楚的理由,不論是雇用或開革員工,都是經(jīng)由長時(shí)光多方斟酌的。最優(yōu)良的第六類型是性格謹(jǐn)嚴(yán)的哲學(xué)家,也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)發(fā)揮得酣暢淋漓的實(shí)際家。


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