在第三類型的組織中，目標被精確地明定，就好像是權(quán)衡成功的憑據(jù)，而效率一直是評價的主要重點。在南加州的一家有線電視公司里，管理階層為電視客戶服務代表們設(shè)定清晰精確的執(zhí)行目標：每通電話該講多長，每小時該接多少通電話，多少通電話該被轉(zhuǎn)接。每間辦公室的巨大白板上，布滿了在業(yè)務、計劃履行方面及投訴方面各種措施。
    第三類型公司是各種公司的原型。舉例來說，當它以快餐業(yè)者的面貌出現(xiàn)時，沒有人能做到麥當勞的境界。每家麥當勞就像是工廠，他們的操作控制極度嚴密，手冊及標準作業(yè)程序為負責烤肉、奶昔、薯條及漢堡包的工作人員提供了精確的工作說明及具體的操作程序。拿烤肉員來說吧，他們被指示將漢堡肉由左放到右（不管他是不是左撇子），使?jié)h堡排列出六乘六的放置方式，員工必須更快地翻動中間的那排肉，因為火集中于此；薯條在熱器燈下不得超過七分鐘，七分鐘后全部丟棄。他們?yōu)槊考壹用说昝刻彀才抛鲆豁椞貏e的雜務：包括清洗面包機、重漆停車場等等。
    最佳的第三類型公司是反應市場的高手。“我們的公眾形象是慧黠、專業(yè)而博學的商人，而且剛好既可塑造又淺顯。”麥當勞前任副總裁詹姆士?顧恩說，“事實上，我們是一群積極的人，我們發(fā)射了許多炮彈，因為不是每個炮彈都能擊中目標。我們犯下了不少錯誤，但就是這些錯誤造就了今日的成功，因為我們從錯誤中學習。我們沖動，試圖以超越自己能力所及的速度向前沖去，但我們也是清理自己爛攤子的高手。”
    第三類型組織在下列狀況下最有效率： 
    當生產(chǎn)線有限而集中時。 
    當任務被清楚而直截了當?shù)刂付〞r。 
    當獎勵機制被清楚地明訂時。 
    當市場或客戶完整而穩(wěn)定時。 
    當目標為有效率地生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品或服務時。 
    當客戶不重視產(chǎn)品是否針對個人設(shè)計時。 
    當截止期限清楚而可以計數(shù)時。
    在最差的情況下，第三類型公司可能在市場上略有斬獲，但在處理員工問題方面卻遭逢困境。他們視員工為機器中的小齒輪，當員工彼此競爭時，他們吶喊著：“不要落后！跟上來！”員工流動率高是這種無止盡激烈競爭所付出的代價。
 

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