很薄的一本書，前前后后大概200頁，認真讀，頂多兩個晚上就可以讀完了。這本書呢，現(xiàn)在已經(jīng)絕版了，有想讀的，可以去淘寶買影印版或孔夫子等二手書店去淘（我在孔夫子買的，就兩本，另外一本推薦后，被一個微博網(wǎng)友買走了。）
把銷售增長和成本區(qū)分開來
這個恐怕很難，而銷售增長，在過去很長一段時間里，都是中國多數(shù)行業(yè)和公司的主旋律，所以，在一個組織里，當業(yè)務(wù)增長是主旋律，是KPI的時候，其實，關(guān)注成本是很難得，非常非常難得，因為增長壓倒一切，增長可以掩蓋很多問題，從上倒下都會為資源不足，比如生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)部門（項目部或銷售部）為量產(chǎn)產(chǎn)品和項目階段產(chǎn)品爭奪現(xiàn)有產(chǎn)線產(chǎn)能，爭斗不可開交，一個是當下，一個是未來，手心手背都是肉，頭大。
回到降低成本上，坂根【本書作者】接手小松社長，對比了和卡特彼勒的成果，發(fā)現(xiàn)公司效率高于卡特彼勒，但，利潤不如對手。這個做法外企有個專用名詞叫做benchmark，可以是本集團內(nèi)所有公司對比，也可以和競爭對手對比。坂根發(fā)現(xiàn)，問題出在公司“軟性”花費上，文中，他按照財務(wù)術(shù)語，分為固定成本和可變成本，而更多人關(guān)注的可變成本，也就是隨著產(chǎn)量變化而成本發(fā)生變化的成本。
這里面有個誤區(qū)，比如工人工資，不屬于變動成本，跟折舊攤銷一樣，是固定成本（工人加班費才是可變成本）；能源、物料等術(shù)語變動成本。所以，他采取的一項措施：裁人，關(guān)公司、賣公司。
這里面又涉及日本公司的另外一個弊�。核^終身雇傭制度。一方面是提升了員工的忠誠度，但，同時，加重了公司負擔(dān)，隨著日本企業(yè)海外建廠擴展，國內(nèi)業(yè)務(wù)萎縮，公司又不能裁人，怎么辦？公司只能多元化，但，不是所有多元化都可以賺錢，如果僅僅是為了養(yǎng)人（不裁人），那么，公司股東回報率可想而知。大背景下，小松也不能例外，公司搞了很多多元化公司，不少都是虧損，所以，他第一步就是砍、關(guān)、賣。
這里面，他提及一個跟IBM郭士納一樣的觀點，公司如果要裁人，一定不要鈍刀割肉，而是要一次性到底。就是古人云，長疼不如短痛吧。
與供應(yīng)商關(guān)系
按照坂根的說法小松是不會采取壓榨供應(yīng)商降價的方式來提升小松自己的利潤，同時，公司同一款產(chǎn)品，也極少切換供應(yīng)商。但，日系的客戶，從我個人理解看，跟多希望從技術(shù)將本，而不是單純的價格談判。甚至日系客戶，會派生產(chǎn)、工藝、物流、研發(fā)、采購等等不同部門專家組成的團隊，深入到供應(yīng)商處，去發(fā)現(xiàn)一些浪費，來幫助供應(yīng)商改善，提升效率。
穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，的的確確可以給公司帶來穩(wěn)定的質(zhì)量，其實，對公司幫助是極大的。這里面穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，不僅僅是盡量不要頻繁（年度談判）壓榨供應(yīng)商價格，更是在貨款帳期方面要不能太過分。想想國內(nèi)吧。有些動輒是貨到30～40天才給承兌，還是6個月承兌，尼瑪，都是淚。
但，這不代表小松的供應(yīng)商就可以高枕無憂。在新產(chǎn)品上，所有的同類供應(yīng)商都要進行競標，性價比最優(yōu)的最后勝出。
小松，也提及在08年經(jīng)濟危機時，幫助供應(yīng)商的例子，比如隱性給供應(yīng)商背書，獲得銀行貸款；買下供應(yīng)商設(shè)備，協(xié)助供應(yīng)商度過難關(guān)等等。
這種關(guān)系，需要雙方的誠信，穩(wěn)定的付出，以及良好的商業(yè)環(huán)境。環(huán)顧整個世界，要做好，恐怕也不容易。
想好犧牲什么
這個是小松針對新產(chǎn)品開發(fā)的一個策略。出了所謂的讓競爭對手幾年內(nèi)追趕不上，“想好犧牲什么‘,是非常重要的一條。一個產(chǎn)品，要想想方方面面都取得滿意，最終就是一個垃圾產(chǎn)品，而且，成本高昂，所以，他要求公司設(shè)計研發(fā)部門和制造部門，從一開始就要達成共識：我們要犧牲哪些產(chǎn)品指標。
這其實很重要。這就避免了以后的爭論。同時，坂根上臺后，大大減少了公司的機器類型數(shù)量，這是非常有魄力而且正確的事情。如果讀過斯隆的《我在通用的歲月》，應(yīng)該有印象，斯隆上臺后，也是，上臺后，就梳理雪佛蘭、別克、凱迪拉克等等產(chǎn)品族，不僅僅是減少數(shù)量，更是要在價格上做出區(qū)分，避免公司自己家的產(chǎn)品相互爭奪市場。
坂根在去豐田買車時受到啟發(fā)的，豐田標榜”客戶第一“，當他太太看好一款車型，但，希望將座椅換真皮座椅時，銷售人員回復(fù)說，只有更高一檔的產(chǎn)品，才會有真皮座椅。坂根秒懂這個策略，回去就砍產(chǎn)品數(shù)量。
日本人的優(yōu)勢和劣勢
坂根總結(jié)為大概是三條：團隊精神、一絲不茍、強大的中層。但，這種優(yōu)勢僅僅是自下而上的。換言之，這就是宋志平在《經(jīng)營方略》里面說的，日本人精于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，而拙于戰(zhàn)略制定，這是日本很多企業(yè)逐步?jīng)]落的重要原因。
坂根也是對日本執(zhí)政者可謂恨鐵不成鋼。特別是這些年，在一個組織領(lǐng)導(dǎo)人1.5～2年就更換一次的組織里，不會取得任何長久性的規(guī)劃，永遠不會。不論是國家，還是企業(yè)，甚至是職業(yè)俱樂部。
足球俱樂部典型就是國米和曼聯(lián)。弗格森的曼聯(lián)取得了前無古人的成就，而國米之所以被譽為球星黑洞，恐怕跟其主教練頻繁變更不無關(guān)系。沒有一個穩(wěn)定的管理層（主教練），球隊的打法不可能有長期性。
坂根同時，把日本的衰落歸咎為無能的集權(quán)主義。也就是日本國家政府權(quán)力太多，而地方或州政府權(quán)力太小。這點上，我想起了，李光耀書中說得印尼，印尼再把中央政府權(quán)力下放后，經(jīng)濟獲得了快速增長。但，日本這種改革，恐怕很難，某種意義上，恐怕坂根是羨慕中國地方政府的這種自治權(quán)利的（張五常也贊頌過）。
文中，坂根還提及了東京的危害。東京太過發(fā)達，集中了太多的資源，導(dǎo)致大量的人才涌向這個地區(qū)，這又加劇了該地區(qū)資源的緊張，也同時豐富了該地區(qū)供給，讓資源和資金進一步涌向東京，最后，就是東京跟周邊和全國的差距越拉越大。
這造成的一個后果就是，東京地區(qū)的生育率是極低的。他通過小松公司女士婚育年齡，和家庭孩子數(shù)量得出這個結(jié)論。推廣到中國就是上海北京這種大城市，未來生育率也會一路走低，壓力大，養(yǎng)娃子成本高，但，土著可能例外，因為父母在身邊，在照顧孩子方面非常便利，減少了很多成本。而在遠離（東京或上海或北京）的中西部地區(qū)，特別是農(nóng)村地區(qū)生育率高，除了所謂的對待男女娃子觀念外，父母在身邊可以方便照料孩子也是一個重要因素。甚至進一步推廣，為什么大城市越窮越多生，也可能是老婆本來就沒有工作或沒有好工作，專職照顧娃子機會成本低。
核心部件留在本國
小松把一些核心零部件都留在本國，以及研發(fā)中心也是在本國。
這點上，我以前說過，制造業(yè)的研發(fā)其實跟互聯(lián)網(wǎng)或軟件一樣，不需要很多，少兒精，成熟之后是在各個工廠應(yīng)用而已，也就是執(zhí)行，以及小修小補，所以，不需要全球各地建研發(fā)中心，就算建立了，很多時候都是名頭好看，其實，沒啥實際上研發(fā)的事情。因為研發(fā)需要積累，需要大量的經(jīng)驗、失敗教訓(xùn)、數(shù)據(jù)等等支撐，更需要定制設(shè)備，全球扎根是浪費資源。
這里面在小松賣掉光伏晶片時提及另外一個問題：國外企業(yè)收購本土企業(yè)的問題。國企企業(yè)收購更多是為了技術(shù)，吸收你技術(shù)，然后，會對本國就業(yè)造成很大沖擊。因為企業(yè)掌握一些核心或關(guān)鍵工藝技術(shù)，產(chǎn)品可以出口，維系國內(nèi)就業(yè)，如果購買方買下企業(yè)，學(xué)習(xí)技術(shù)，然后，在產(chǎn)品需求國或地區(qū)建廠，將會大大減少本土產(chǎn)品的出口，會造成技術(shù)工人失業(yè)。這點上，在中國收購國外企業(yè)，然后，吸收技術(shù)后，在中國建廠，會造成國外本來出口到中國的企業(yè)，乃至整個行業(yè)，遭受巨大沖擊，這點上，的的確確是國外政府機構(gòu)會做出不利于中國企業(yè)收購的原因之一。
解決方案，我覺得是采取合資，然后，逐步收購的路徑，恐怕更加合適一些。
大數(shù)據(jù)：
我覺得小松一點很牛逼啊。就是書中提及的康查士系統(tǒng)，類似一個GPS又不僅僅是GPS。除了可以定位，還可以遠程控制，監(jiān)控，采集數(shù)據(jù)并傳輸。這簡直太牛逼了。一方面，可以防止逐月還貸的設(shè)備購買人說謊，一方面可以提供增值服務(wù)，比如設(shè)備備件損耗，保養(yǎng)等等，這個其實對大客戶來說是誘惑是非常大的，因為你預(yù)防性維護，可以減少很多維修支出。具體數(shù)字忘記了，是使用1萬小時還是多少以后，用戶累計維修成本占當年新機器售價的80%，這個是很大的一個比重了。
這個還能幫助公司安排生產(chǎn)，檢測宏觀環(huán)境。因為存量機器的每天工作小時，就是微觀經(jīng)濟活躍的最好指標，如果原來每天是8小時，最近一段時間是只有小時了，那么，未來需求一定會下來，公司需要減產(chǎn)而不是繼續(xù)按照規(guī)劃來生產(chǎn)。
按照小松這個系統(tǒng)的監(jiān)控，中國設(shè)備工作小時，是日本的3~4倍�？梢姡覀冞^去一段時間基建需求。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.simonabridal.com/dushubiji/1008514.html
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